世界上每一个行业都是为解决客户难题而生存。越是伟大的企业越能让更多的人获得有效需求。相反，越能为客户提供有效需求，越有可能成为伟大的企业。

和其他行业一样，酒店行业也为客户提供有效需求。拥有其他行业都具备的“员工”“产品”“顾客”的核心组合。不同的是，酒店对客户提供需求所使用的产品显然和其他行业有所不同，比如在汽车业：生产商为客户解决舟车劳顿之苦而生产汽车，它既能遮风挡雨又便捷快速。而酒店行业则为顾客提供良好的住宿和用餐环境，消费“体验”是酒店行业产品的明显特征。

在整体产品价值（整体产品价值表示消费者所购买产品所包含的实物价值和拥有实物过程中精神体验的价值总和）的追求中，世界汽车业尤为值得酒店人重新学习。100多年前，德国人卡尔.佛里特立奇本茨发明了汽车。在接下来的时间里，汽车从一个试验品真正的步入了生活。在汽车上，人们倾注了太多的智慧和努力。从产品的方面看：为提高速度，汽车逐步提高发动机的效率；为保证安全，汽车提供安全气囊、儿童安全锁等；为舒适，汽车提供自动恒温空调，自动记忆座位调节等；为人性化，汽车提供一键服务中心呼入、一键启动功能、后备箱感应开启功能等。从服务角度看：4S店、24小时汽车管家、全国无障碍维保、24小时全天候救援等等，都在逐步改变着人们每天的生活，我们已经不能将汽车简单的定义为一个仅仅是为了提高运输效率的工具。

酒店的“产品”较汽车（产品）相比，缺少了“产品”的拥有价值。酒店行业实体“产品”虚化的特点，致使需要强化服务来提升整体产品价值。酒店服务也曾一度成为各个行业纷纷效仿的楷模。随着各个行业对整体产品价值的不断提升，酒店行业已经无法像以前一样在体验价值方面拥有绝对优势，这预示着，在酒店，实体“产品”先天不足的情况下，需要更大化的提升体验价值，才能满足消费者对价值的更高追求。

相比之下，只有极少数酒店能以优质的服务赢得顾客的赞誉。潜心专注于关注顾客需求的酒店更是凤毛菱角。酒店通常给顾客的感觉是“没有感觉”。即使这样，老板们还是不断的遵循着最为传统的经营方式和产品组合结构在继续奢望赢得顾客的青睐。相反，一些不曾被关注的行业却悄悄的成为了新的学习榜样。以海底捞火锅店（以下简称：海底捞）为例，她已经让太多的同行刮目相看，诚然，她已经成为火锅行业的新标杆，被同行模仿。

是什么使海底捞成为好评的焦点呢？显然，海底捞火锅店更关注顾客的感受，更能挖掘顾客的潜需求。从为每一位老人特意准备的食品到儿童得到的小礼物；从积极的斟茶倒水到毛巾被一次次的更换；从传菜员跑动式的服务到保洁人员面带笑容的问候；从餐间细致殷勤的服务到餐后的结账体验......。也许会有人质疑，高星级酒店和火锅店没有可比性。然而，有一句话可以解开疑惑“小企业成功的原因就是大企业失败的原因”。

在关注顾客的感受行动中，体验海底捞的经营理念，不时感觉惭愧。凭心而论，她们对服务的追求可以堪比国内很多5星酒店。相比之下，很多以巨型资产为荣而屹立在繁华城市中的高星级酒店始终没有能突破对顾客关注的承诺，何以不自愧。为何海底捞能成功塑造关注顾客的企业文化并步入企业的良性循环呢？答案和那些致力于更关注顾客有效需求的人是分不开的。

那么，是什么决定了关注顾客有效需求的文化在企业形成呢？

一、总经理是形成核心服务文化的领路人

很多领导者都认为，企业文化这个词不够量化，在工作中很难将企业文化和业绩直接挂钩，故此，大多数领导者都将之丢弃或者应付一下而已。从成功的酒店案例可以看出，文化是企业长期良性发展必不可少的根基。在酒店中，企业文化的塑造需要酒店总经理“过分”的期望和追求。在营收和服务的对比中，哪一个内容才能成为酒店真正坚持不渝的核心宗旨值得很多热爱酒店的领导者思考。

1、需要领导者将塑造服务文化放在一切的首位。在团队中，从来不会缺乏关注服务的人，但缺乏为追求精益求精服务而坚持的人。以总经理为例，可能他们都是能为数字做出贡献的人。对经营直接的贡献要远远高于塑建服务文化的贡献。老板往往特别满意，并一次次鼓励这种行为的发展。服务的核心理念被老板的忽略而逐步退去了主要的位置，换来的是酒店短期耀眼的经营业绩，却遗失了塑造服务文化的精神源泉。

2、需要专业团队系统的构建。酒店的优良文化塑建，不仅需要一个精明的总经理，更需要富有高度专业化的团队，能以服务为酒店最高责任的理念支持，才能使服务为核心的文化在组织中传播。

3、以服务为中心的政策和制度的支持。酒店究竟是以业绩量化为导向，还是以服务质量为导向？企业是否具有传播服务的有效途径？是否具有榜样性的人物被模仿？是否给予以服务为中心的财务、人力等多方面的最大支持？这些都将成为酒店塑建服务文化的关键。

4、让服务意识茁壮成长。培养服务意识是漫长的过程，以致于我推测在未来的酒店管理中，工作职能的再次细分是一种必然趋势。另外，职能部门对服务意识的认知往往也成为诸多酒店服务意识蔓延的最大阻力。即使，职能部门的每个人都认为服务是企业的核心，但需要为此付出精力的时候，他们却不曾、也不愿做些什么。

二、关注顾客的需要不是技术问题，是敬业问题

一个玩弄职业的人，是不能发现顾客需求的。无论顾客停留大厅、餐厅还是客房，来自顾客每个动作和语言都流露出不少的潜需求（当然，不能让客人感觉服务是被监视下进行的）。顾客的年龄、性别、特征、职业、个人喜好、目的等都能成为服务的依据和切入点。例如，在我上文中谈到在海底捞的时候，曾提到服务人员赠送眼镜布，本以为，服务员只是为戴眼镜的人提供一种小礼物，思索后，才明白其中的用意。餐间，火锅的热气不断增加，导致眼镜上有蒸汽，故此才有眼镜布的赠送。同样的感人片段在青岛海景花园酒店也能找到。而在更多的酒店里，传统的酒店经营不断上演，没有什么创新和发展，一味的推动营销。最后，较强社会背景和人脉的领导者一直稳坐宝位，也许，他们根本不屑一顾把大把的时间放在关注顾客的需求上。

不论这些以服务为核心理念的企业经营的是什么内容，这种体察顾客需求的精神就是一种文化，也是一种习惯。她们都携带着一颗炽热的心从工作中找到最大的价值。

三、老板的支持是成就以服务为核心的企业后盾保障

也许，酒店的老板都是“急脾气”，对经营数字的追求永远大于对服务的追求。

记得在电视剧【乔家大院】中，乔致庸对新入柜的学徒说：“你们要是给我赚钱，我高兴，如果你们对顾客好，让他们说我们好，记住我们的牌子，我会更高兴！我会重赏你们！这比让我赚钱更使我高兴”。虽说是100多年前晋商的一番说辞，但100多年后的今天，多数酒店老板至今没有做到。

1、收益和数字。在老板眼中，收益和数字画等号，无论是什么原因，他们或许并没有构建百年老店的决心。一味的追求短期利益，就导致服务文化成为了老板眼中的神台，只需供奉即可。结果，酒店自身往往在长久的竞争中败下阵来，迫使酒店领导者留下光辉后的冷落。

2、老板的“高见”。几乎每个酒店的老板都不缺乏所谓的见识。经常出入高档酒店使他们对酒店服务有自己的“见解”，因而使老板对服务“过于”重视而忽视硬件条件。在他们眼中，服务就是对管理干部做好要求，服务就是可以改变一切的神灵。即使是设备不能给顾客带来愉悦时，服务也能成为弥补（老板往往以此理由决绝对酒店再投资）。这显然与酒店的软件加硬件的实际相斥。无论老板对酒店抱着什么样的态度，改变老板的意识是艰难的，以致于具有企业家意识的老板成为稀缺资源，财富的拥有让他们认为成功就是发言权，这一点无需争论。

3、信任是最大的障碍。胆识是少数老板的专利，并不是“大众消费品”。故此，对于老板和总经理之间的信任就是总经理开展一切工作的前提，失去了这个前提，酒店的工作将陷入严重的“作秀”泥潭。有时，老板往往用信任替代能力而寻求并不能为酒店做出贡献的总经理，结果，文化的塑建只能是一纸空谈。

更关注顾客的感受并不是一句可以振奋人心的话而已，已经有很多企业为这一个终极目标默默付出了不计其数的努力和汗水。这些企业也在付出的同时得到了相应的回报。一个优秀的酒店，应该以服务为企业的最核心的理念，时刻提醒自己不忘关注顾客的感受，发现酒店中更能为顾客创造体验价值的内容，不断挖掘、创新，才能在越来越激烈的酒店市场中获得顾客的不断亲睐。才能为中国酒店业的未来发展做些贡献。